г. Краснодар, ул. Одесская 48

8 (918) 222-88-02 tbk@tbk.com.ru

О нас

О компании

Мы работаем в области консалтинговых и тренинговых услуг с 2000 года. Основала Компанию и успешно вела ее к успеху и известности Марина Михайловна Корецкая (1960 -2013 г.г).


Идеи, принципы, ценности и подход к работе, заложенные ею, поддерживаются и разделяются сегодня руководством и сотрудниками Компании, транслируются Клиентам, Партнёрам и Заказчикам. Так много важного и значимого в сфере бизнес-образования и управленческого консалтинга успела реализовать Марина Михайловна. Так много её идей и планов предстоит воплотить в жизнь её последователям…

Сегодня мы по праву считаемся одной из ведущих компаний на рынке бизнес-обучения и консалтинга Юга России. За время работы специалистами «Транс Бизнес Консалтинг-Юг» успешно выполнены тысячи проектов. Клиентами Компании стали собственники бизнеса, ТОП-менеджеры, руководители и специалисты различных предприятий Краснодара, Кубани, Адыгеи, Ставропольского края, Ростовской, Астраханской, Самарской, Калужской областей, Кабардино-Балкарской и Карачаево-Черкесской республик.

Основными направлениями нашей деятельности сегодня являются:

Бизнес-обучение — мы проводим семинары и тренинги различной тематики для специалистов и руководителей.

Оценка персонала — мы помогаем руководителям компаний оценить своих сотрудников с помощью технологии ассессмент-центр для принятия важных управленческих решений.

Консалтинг — мы консультируем руководителей и собственников бизнеса, совместно разрабатываем и сопровождаем на этапе внедрения проекты в области управления персоналом, управление финансами, организационного развития.

Управленческие поединки по технологии Владимира Тарасова (Таллиннская школа менеджеров) – мы проводим тренировочные управленческие поединки, конкурсы профессионального мастерства, турниры, чемпионаты по технологии Владимира Тарасова.

Авторские программы – мы организуем семинары известных тренеров, спикеров из Москвы, Санкт-Петербурга, Таллинна – Владимира Тарасова, Александра Фридмана, Максима Батырева, Михаила Дегтярева, Сергея Макшанова
Сотрудничество с нами позволяет нашим Заказчикам идти на шаг впереди конкурентов, выигрывать во времени и качестве принимаемых управленческих решений, осваивать передовые технологии и современные знания, более эффективно реализовывать собственные ресурсы и открывать для себя и своего бизнеса новые возможности.

Корецкая Марина Михайловна

Основатель, руководитель, вдохновитель, лидер и душа Компании «Транс Бизнес Консалтинг-Юг».


Окончила Факультет психологии Ленинградского Государственного университета, психолог, кандидат психологических наук. НЛП-Мастер — обучалась искусству НЛП у Мерилин Аткинсон — основателя и президента Международного Эриксоновского Университета (Канада). Специалист по оценке персонала по технологии Assessment Center — обучалась в ИПК Российской Академии государственной службы при Президенте РФ, г. Москва. Специалист по управлению и организационному развитию.

Имея «за плечами» опыт успешной работы в качестве начальника отдела крупного научно-производственного объединения, а затем — доцента КубГУ, заведующей кафедрой прикладной психологии КубГУ, в 2000 году Марина Михайловна основала и возглавила Компанию «Транс Бизнес Консалтинг-Юг». Под ее руководством коллектив Компании работал, завоевывал рынок, собирал вокруг себя друзей, партнеров, клиентов, добивался признания профессионалов в различных сферах бизнеса.

Марина Михайловна не только руководила Компанией, она долгие годы оставалась действующим бизнес-тренером, автором-разработчиком таких обучающих программ, как «Алгоритм постановки и достижения целей» «Технология управления для менеджеров», «Деловая коммуникация: Высший пилотаж», «Сбалансированная система показателей как инструмент управления развитием компании» и многих-многих других.

Под руководством и при непосредственном участии Марины Михайловны в Компании «Транс Бизнес Консалтинг-Юг» были реализованы сотни проектов по таким направлениям, как разработка философии развития крупной торговой компании, разработка конституции спортивно-развлекательного центра, разработка должностных инструкций и стандартов деятельности крупной производственной компании, оценка специалистов и руководителей различных компаний по технологии Assessment Center (более 500 человек), разработка и внедрение сбалансированной системы показателей в торговой компании, разработка стратегического плана развития торговой компании, оптимизация бизнес-процессов торговой компании, оптимизация организационной и функциональной структур различных компаний и многим другим.

Супер-профессионал, эксперт, успешный руководитель, лидер, умеющий собрать вокруг себя единомышленников, сплотить, вдохновить, «заразить», увлечь новыми идеями и планами, обладающая удивительным даром чувствовать рынок, быть «в тренде». Такой Марину Михайловну знали и любили друзья, коллеги, клиенты, партнеры. Такой она остаётся в нашей памяти.

Уже несколько лет Марины Михайловны нет с нами, а Компания и сегодня «сверяет» свою работу, строит свои планы, ориентируясь на те правила и те принципы, которые были заложены ею.

Наши достижения

Днем рождения нашей Компании является 15 декабря 2000 года.
Мы начинали свою деятельность с тесного сотрудничества с Центром обучения персонала «Класс» (г. Москва). Наши бизнес-тренеры, специалисты прошли обучение у ведущих экспертов г. Москвы, г. Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Ростова.


2001 год стал годом активной работы по оценке персонала с применением технологии Assessment Center. Нашими Заказчиками стали торговые и производственные Компании, банки г. Краснодара, Краснодарского Края, Ростовской области и Ставропольского Края.

2002 год — мы активно участвуем в многочисленных Региональных выставках и представляем Компанию на Всероссийском форуме по услугам бизнеса. Запущен новый проект – газета «Бизнес-Час».
В 2003 году наша Компания стала членом Торгово-Промышленной Палаты Краснодарского края. Наше тесное сотрудничество с представителями ТПП Краснодарского Края по вопросам управления бизнесом и обучения персонала продолжается и сегодня.

В 2004 году были реализованы крупные проекты управленческого консалтинга для торговых Компаний г. Краснодара, запущены обучающие мероприятия в новой форме обучения — семинары-интенсивы по вопросам планирования управления, кадрового аудита.

2005 год — успешно стартовала в корпоративном формате модульная обучающая программа: «Технология управления». Обучение прошли руководители крупных Компаний г. Краснодара, Краснодарского Края, Адыгеи, Ростовской области, Ставропольского Края. Данная программа актуальна и востребована и сегодня. Мы регулярно обновляем и актуализируем ее с учетом современных тенденций бизнеса, и всегда «затачиваем» под запрос и специфику деятельности конкретной Компании.

В 2006 году запущена серия семинаров и реализованы крупные проекты в области экономики и финансового консалтинга. Мы расширили состав тренеров и специалистов, наш штат пополнился финансовыми аналитиками, экономистами.

В 2007 году начал работу новый сайт Компании. В этом году мы реализовали крупные консалтинговые проекты по оптимизации бизнеса для Компаний самых разных сфер деятельности: индустрия спорта и красоты, ресторанный бизнес, торговля, производство, игорный бизнес, банки.

2008 год – мы предложили нашим Заказчикам, Партнерам новую форму семинаров-тренингов – мастер-классы. Разработана и впервые успешно реализована программа обучения «Тренинг тренеров». Сегодня это одна из самых любимых и самых востребованных наших программ. В настоящее время программа стала модульной. Сегодня мы предлагаем нашим Клиентам 3 модуля программы «Тренинг тренеров»: Модуль 1. «Технология и методы», Модуль 2. «Управление взаимодействием и энергией группы», Модуль 3. «Разработка программы бизнес-тренинга», Специальный Модуль. «Супервизия как инструмент развития бизнес-тренера»
2008 год стал одним из самых успешных за всю предшествующую историю деятельности Компании по объему продаж услуг. Выдан 5000 сертификат участия в наших бизнес-тренингах.

В 2009 году Компания переехала из Здания с часами в территориальный центр бизнеса и торговли, на улицу Одесская, 48, где и располагается в настоящее время. На базе нашей Компании начал работать Центр психологической поддержки и личностного развития «МастерскаЯ жизни». Впервые прошли семинары-тренинги по технологии Владимира Тарасова. Начала активную работу «HR-Мастерская», которая и сегодня пользуется успехом у наших друзей, партнеров, коллег.

В 2010 году был реализован крупный проект по оценке персонала на одном из крупнейших машиностроительных заводов Российской Федерации. Разработана и успешно запущена обучающая программа «Сервис, развивающий личность». Мы отметили Юбилей Руководителя Компании и Юбилей Компании!
2011 год стал годом активного развития направления «Обучение тех, кто обучает». В рамках этого направления начала свою работу Мастерская бизнес-тренера.

В 2012 году Компания «Транс Бизнес Консалтинг-Юг» стала членом Федерации управленческой борьбы. Мы начали на регулярной основе проводить Тренировочные управленческие поединки, организовали Первый Турнир Краснодарского края по управленческой борьбе. Победителем Турнира стала Наталья Воронцова — Начальник юридического отдела Компании «Инвеса Косалтинг». Именно она впервые и успешно представила Краснодарский край на Пятом Чемпионате России по управленческой борьбе (г. Москва 15-16 декабря 2012 года), где завоевала Третье призовое место.

В этом же году началось наше сотрудничество с Александром Фридманом – экспертом в области управления и консалтинга, известным бизнес-тренером. В Краснодаре успешно прошел его первый квазикорпоративный семинар «Профессиональная эксплуатация подчиненных».

В 2013 году мы успешно провели Первый Турнир по управленческой борьбе «Школьники VS Профессионалы».
Наша Компания выступила организатором и успешно провела Первый Конкурс бизнес-тренеров Краснодарского края. Победителем Конкурса стала Марина Фомина — руководитель отдела УФМС России по Краснодарскому краю.

Наш бизнес-тренер Алексей Кубрак одержал победу в Ежегодном Конкурсе «Тренерское Мастерство» (г. Москва).

Сборная команда переговорщиков «Транс Бизнес Консалтинг-Юг» приняла участие и завоевала серебро в Турнире по системным переговорам.

Впервые в Краснодаре мы организовали авторский семинар-тренинг Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы. Часть 1. Техника перехвата и удержания управления» для собственников бизнеса и руководителей предприятий всех сфер деятельности Южного, Центрального и Северо-Кавказского Федеральных округов РФ.

В августе 2013 года не стало основателя Компании, ее бессменного руководителя Марины Михайловны Корецкой…

2014 год. Мы успешно продолжили популяризировать технологию Владимира Тарасова Управленческий поединок: регулярно проходят тренировочные управленческие поединки, успешно прошел чемпионат Юга России по управленческой борьбе, победителем которого стал Дмитрий Логинов, генеральный директор ООО «Профессионал». Успешно прошел авторский семинар-тренинг Владимира Тарасова для предпринимателей и ТОП-менеджеров «Персональное управленческое искусство», а также семинар-тренинг для собственников и руководителей всех уровней власти «Искусство управленческой борьбы. Часть 2. Управленческие поединки по технологии Владимира Тарасова», который провел лицензиат Таллиннской школы менеджеров, бизнес-тренер, психолог, директор Центра Психологии управления, г. Ижевск Игорь Зорин.

Впервые в Краснодаре в открытом формате прошел семинар-тренинг Константина Харского (г. Санкт-Петербург) «Ценностное управление».

Силами наших специалистов был впервые реализован новый проект — «HR-Школа».
Стартовал Второй конкурс бизнес-тренеров Краснодарского края, который завершился победой Натальи Ватагиной — специалиста по обучению Компании Hoff.

2015 год стал для Компании насыщенным и успешным. Были реализованы десятки проектов в корпоративном формате. Мы продолжили успешное сотрудничество с нашими давними Клиентами, и приобрели много новых. Мы существенно расширили географию наших тренингов: Волгоградская и Астраханская области, Карачаево-Черкессия, Кабардино-Балкария, Самара, Калуга. Мы провели много интересных программ в открытом формате, в том числе, авторские семинары-тренинги интересных и востребованных спикеров, таких как Александр Фридман, Максим Батырев, Сергей Макшанов.

Все больше поклонников осваивают технологию «Управленческий поединок». Тренировочные управленческие поединки собирают все больше участников. Успешно прошли презентации технологии в ведущих вузах Краснодарского края. Состоялся Летний турнир по управленческой борьбе (победитель — Денис Мушинский, коммерческий директор Компании «Экватор») и Чемпионат Юга России, который впервые выявил победителей не только в классических управленческих поединках (Андрей Сараин, Начальник отдела внутреннего контроля и аудита «Ключавто»), но и в экспресс-поединках (Владимир Цой, Генеральный директор ООО «ФУРКОМПЛЕКТ»). Три представителя города Краснодара стали участниками Чемпионата России по управленческой борьбе, который прошёл в г. Екатеринбурге.

Мы продолжаем «делать» историю Компании! У нас большие планы!
В 2016 году мы готовы предложить нашим Клиентам, друзьям, заказчикам, партнерам новые интересные проекты и успешные проверенные программы!

Публикации


Борьба, поединок, захват, удержание — термины чисто спортивные. С легкой руки легендарного Владимира Тарасова они прочно вошли и в бизнес.
«Искусство управленческой борьбы», «Техники перехвата и удержания управления», «Управленческие поединки» — названия семинаров-тренингов, в рамках которых собственники бизнеса и руководители всей уровней власти осваивают философию и технологию управления, разработанную Владимиром Тарасовым. Созданная им таллиннская школа менеджеров и технология «Управленческий поединок» приобрели всемирную известность и признаны менеджерами Европы, США, Японии. В России на базе этой технологии создана Федерация управленческой борьбы, которая имеет свои региональные отделения в Москве, Челябинске, Екатеринбурге, Саратове, Иркутске, Владивостоке и других крупных городах. Краснодар входит в число городов, руководители и владельцы компаний которых имеют возможность принять участие и в семинарах-тренингах по технологии Тарасова, и в тренировочных управленческих поединках.

Что же такое управленческие поединки и для чего они нужны? Управленческий поединок — это переговорный процесс двух людей (игроков), в ходе которого принимается управленческое решение по заданной управленческой ситуации. Ситуации, которые разыгрывают участники поединка, никем не выдуманы, взяты из реальной жизни — деятельности руководителей и владельцев бизнеса. У каждого игрока есть свой секундант (участник, который имеет право в одностороннем порядке прервать поединок и предложить игроку изменить стратегию, рассмотреть другие варианты управленческих решений). Каждому из игроков отводится строго регламентированное время и право выбирать управленческую роль. За ходом поединка пристально следят девять судей (по три судьи в трех категориях: «Доверяющие собственность», «Отправляющие на переговоры», «Нанимающиеся на работу»). По истечении времени поединка судьи делают свой выбор в пользу первого или второго игрока, обосновывая его. Судейское обоснование и результат поединка являются качественной обратной связью для каждого игрока, и эта связь позволяет открыть ресурсную зону личностного и профессионального развития как победителя, так и проигравшего. Лучше терпеть поражение в игре, чем в реальной жизни. Победитель повышает собственную самооценку и уверенность в себе. Проигравший получает нечто большее. Прежде всего, опыт, который позволит избежать ошибок в реальной управленческой деятельности, изменить стереотипы поведения. В некоторых случаях происходит переоценка ценностей и смена жизненных установок. Словом, проигравший «испытывает радость поражения», как это называется у Тарасова.

Технология предусматривает четкие правила и регламенты, которые с одной стороны позволяют выдерживать ритм и темп борьбы, с другой — сохраняют эмоциональный накал и конструктивное напряжение. Как говорит Владимир Тарасов, управленческая борьба позволяет уберечь конфликтные стороны от более жестких видов борьбы, в том числе от войн.

Менеджер, руководитель — должности «разговорного жанра», одной из ведущих компетенций которых является умение вести переговоры. Управленческие поединки позволяют освоить выигрышные переговорные стратегии, выработать личный переговорный стиль, развить умение принимать нестандартные решения, управлять переговорным процессом и эмоциональным состоянием. Такие поединки являются эффективной технологией оценки персонала. Уровень развития коммуникативных и управленческих компетенций можно оценить у каждого участника. Можно выявить структуру правильного управленческого решения и направленность личности (на дело, власть, людей). В ходе поединков каждый участник играет множество разнообразных ролей. Это еще один уникальный эффект поединков — расширение ролевого репертуара, умение оценивать действия и решения других людей через рамку заданной роли, и как следствие, расширение собственной картины мира.

Татьяна Владимирова, директор компании «Транс Бизнес Консалтинг»
«Бизнес журнал» № 11 (134) 2011 года


Устраивает ли вас качество российского образования?
По своему пути
Татьяна Владимирова, директор компании «Транс Бизнес Консалтинг-Юг»
Скорее, нет. Во-первых, система образования сегодня ориентирована на знания в большей степени, чем на формирование навыков. И это существенно влияет на качество. Во-вторых, школьное образование до невозможности размыто: в стране — изобилие учебников и пособий, разнообразие учебных программ и предметов. При ориентации многих отраслей на стандартизацию деятельности образование сегодня, при наличии формальных стандартов, фактически является вариативным, и на выходе из школы практически отсутствует обязательный для всех выпускников базовый уровень знаний. Хорошо освоенный, закрепленный, отработанный и являющийся инструментом для дальнейшего обучения и деятельности. При этом вузы имеют четко определенный уровень требований к знаниям и умениям абитуриентов. Удивительно, что этому явному отличию не уделяется должного внимания. Возможно, преднамеренно. Ведь именно эта дельта позволяет сегодня успешно существовать индустрии репетиторства, подготовительных курсов. Я не говорю, что это плохо. Просто сегодня репетиторов нанимают уже в начальной школе. И не потому, что ребенок слабый. Школьная программа так построена, что времени на понимание, закрепление и развитие базовых навыков нет. При этом, заметьте, эта программа с каждым годом расширяется и усложняется. В-третьих, уровень подготовленности выпускников школ, колледжей, вузов сегодня зависит от многих факторов. Повезло с учителем/преподавателем, со школой/вузом, с родителями — получаем эрудированного, уверенного в себе выпускника, готового осваивать новые знания и навыки. А если не повезло? Получается, что сама система образования под качество не заточена. И, конечно, нельзя не отметить социальный аспект: обесценивание знаний. Успешный, знающий выпускник школы без материальной поддержки сегодня имеет крайне мало шансов поступить в колледж или вуз. Наличие же возможностей у родителей легко компенсирует отсутствие знаний у выпускника, который пересек так называемый порог успешности. И процесс компенсации продолжает творить чудеса. Дети ресурсных родителей уже с третьего курса работают в компаниях своих пап и мам и просто оплачивают сессии. Отрадно, что даже при всех вышеописанных минусах наши выпускники и специалисты на голову выше своих сверстников и коллег из-за рубежа. Печально, что не они тянутся за нами, а мы идем по их пути.


«Сервис, развивающий личность» — так называется программа профессиональной подготовки персонала, в обязанности которого входит взаимодействие с Клиентами, Гостями. Уникальная по содержанию, форме и результатам обучения программа нацелена на формирование высокого уровня профессионализма специалистов. Уровня, который позволит Клиентам не только пользоваться услугами в созданной сотрудниками комфортной и доброжелательной атмосфере, но и достигать поставленных целей, решать свои задачи, удовлетворять потребности с помощью экспертов своего дела. Компетентных, уверенных в себе, позитивно мыслящих, ориентированных на Клиента и его развитие. Особенности данной программы:
— Обучение проводится в малых группах (до шести человек).
— В группы ведется специализированный отбор (проводится предварительное анкетирование, отбираются сотрудники с высоким уровнем мотивации к обучению).
— В начале обучения проводится оценка уровня компетентности (видеосъемка фрагмента рабочей ситуации), видеоанализ и выявление ресурсных зон и зон развития каждого участника.
— Много внимания уделяется эмоциональной составляющей взаимодействия, отрабатываются стандарты деятельности, корпоративные нормы и правила взаимодействия.
— Используются разнообразные формы работы (творческие задания, ролевые игры, кейсы, групповые дискуссии, мозговые штурмы, презентации и т.д.).
— Проводится коучинговая работа, работа с ситуациями и вопросами в режиме online.
— В процессе обучения проводится включенное наблюдение за работой специалистов на рабочем месте.
— В завершении программы проводится оценка приобретенных навыков (по специально разработанным критериям) в режиме обслуживания реального (тайного, потенциального) Клиента.
— Ведут семинар-тренинг два бизнес-тренера.
Данная программа будет полезной для специалистов фитнес-клубов, салонов красоты, отелей, здравниц, реабилитационных центров, гостиниц, ресторанов, клиник, банков, магазинов и т.д. Для Компаний, центральной фигурой которых является Клиент.
Программа успешно реализована в одной из крупнейших Компаний Юга России. Компании, в которой отлажены бизнес-процессы обслуживания Клиентов, внедрены стандарты деятельности обслуживающего персонала, ведется мониторинг качества обслуживания, осуществляется контроль деятельности персонала, поддерживается высокий уровень управления процессами и людьми. В результате обучения повысилось качество обслуживания, увеличилось количество Клиентов, повысились продажи внутренних услуг Компании.


Борьба, поединок, захват, удержание – термины чисто спортивные. С легкой руки легендарного Владимира Тарасова эти термины прочно вошли в бизнес. «Искусство управленческой борьбы», «Техники перехвата и удержания управления», «Управленческие поединки» — это названия семинаров-тренингов, в рамках которых собственники бизнеса и руководители всей уровней власти осваивают Философию и Технологию управления, разработанную В.К. Тарасовым. Созданная им Таллиннская школа менеджеров и уникальная технология «Управленческий поединок» приобрели всемирную известность и признаны менеджерами Европы, США, Японии. В России на базе данной технологии создана Федерация управленческой борьбы, которая имеет свои региональные отделения в Москве, Челябинске, Екатеринбурге, Саратове, Иркутске, Владивостоке и других крупных городах. Краснодар входит в число городов, руководители и владельцы компаний которого имеют возможность принять участие и в семинарах-тренингах по технологии Тарасова, и в тренировочных управленческих поединках.
Что же такое «Управленческие поединки» и для чего они нужны? Управленческий поединок – это переговорный процесс двух людей (игроки), в ходе которого принимается управленческое решение по заданной управленческой ситуации. Ситуации, которые разыгрывают участники поединка, никем не выдуманы, они взяты из реальной жизни, из деятельности руководителей и владельцев бизнеса.
У каждого игрока есть свой секундант (участник, который имеет право в одностороннем порядке прервать поединок и предложить игроку изменить стратегию, рассмотреть другие варианты управленческих решений). Каждому из игроков отводится строго регламентированное время и право выбирать управленческую роль. За ходом поединка пристально следят девять судей (по три судьи в трех категориях: «Доверяющие собственность», «Отправляющие на переговоры», «Нанимающиеся на работу»). По истечении времени поединка судьи делают свой выбор в пользу первого или второго игрока, обосновывая его. Судейское обоснование и результат поединка являются качественной обратной связью каждому игроку, которая позволяет открыть ресурсную зону личностного и профессионального развития. Как победителя, так и проигравшего. Лучше терпеть поражение в игре, чем в реальной жизни. Победитель повышает собственную самооценку и уверенность в себе. Проигравший получает нечто большее: он получает опыт, который позволит избежать ошибок в реальной управленческой деятельности, изменить стереотипы поведения, а в некоторых случаях происходит переоценка ценностей и смена жизненных установок. «Испытать радость поражения» так это называется у Тарасова.
Технологией предусмотрены четкие правила и регламенты, которые с одной стороны позволяют выдерживать ритм и темп борьбы, с другой стороны – сохраняют эмоциональный накал и конструктивное напряжение. Как говорит Тарасов В.К., «управленческая борьба позволяет уберечь конфликтные стороны от более жестких видов борьбы, в том числе от войны».
Менеджер, руководитель – должность «разговорного жанра», одной из ведущих компетенций которой является умение вести переговоры. Управленческие поединки позволяют освоить выигрышные переговорные стратегии, выработать личный переговорный стиль, развить умение принимать нестандартные решения, управлять переговорным процессом и эмоциональным состоянием. Управленческие поединки являются эффективной технологией оценки персонала. Уровень развития коммуникативных и управленческих компетенций можно оценить у каждого участника. Можно выявить структуру правильного управленческого решения и направленность личности (на дело, на власть, на людей). В ходе поединков каждый участник играет множество разнообразных ролей: в самой управленческой ситуации минимум три, секундант, три роли судей. Это еще один уникальный эффект поединков – расширение ролевого репертуара, умения оценивать действия и решения других людей через рамку заданной роли, и как следствие, расширение собственной «картины мира».
Чтобы понять и попробовать в действии технологию, нужно принять участие в тренировочных управленческих поединках или в семинаре-тренинге. Такую возможность с октября этого года руководителям и собственникам бизнеса предоставляет региональное отделение Федерации управленческой борьбы в г. Краснодаре (председатель Станислав Гордеев, руководитель направления Карасева Алена) и Компания «Транс Бизнес Консалтинг-Юг» (директор Владимирова Татьяна).
Воспользуйтесь возможностью!
До встречи на управленческих поединках!


29 июня 2011 года состоялось очередное заседание Бизнес–Клуба «Советчик».
Директор Компании «Транс Бизнес Консалтинг-Юг» Татьяна Владимирова познакомила участников заседания с целями, требованиями и нюансами оценки персонала.

Один из определяющих принципов любой оценки персонала, будь то диагностика, собеседование или аттестация, это «оценка для людей, а не люди для оценки». Соблюдение данного принципа позволяет оптимально использовать сам механизм оценки и ее результаты, как для каждого участника оценки, так и для компании в целом.

Безусловно, определяющими в любой процедуре оценки персонала является цель: мы оцениваем сотрудников для того чтобы что? Как правило, оценивают кандидатов при отборе на вакантную должность, работающих сотрудников в процессе аттестации или при решении других корпоративных задач. В каждом случае важно понимать точно, что именно оцениваем и какой инструмент использовать для этого. Кто-то полагается на свою интуицию, кто-то использует батареи тестов, для кого-то все становится прозрачным в процессе собеседования, а порой даже в результате анализа резюме. Если способ оценки позволяет его пользователю (чаще всего это специалисты отдела персонала или сами руководители) быть успешным и точным в процессе оценки, можно искренне за них порадоваться. Если же результаты оценки дают Вам одно представление о человеке, его профессионализме, личностных качествах и способностях, а его реальное поведение, результативность деятельности, отношение к работе, к людям и т.д. проявляются совсем по-другому… Либо инструмент не работает, либо у него большая погрешность измерений. Это становится особенно значимым, если результаты оценки служат основанием для принятия кадровых и управленческих решений. И что же делать? Подбирать достойный инструмент.

На сегодня максимально объективной в области оценки профессионально-важных личностных качеств считается технология оценки Assessment center. Это комплексная процедура оценки персонала, в которую входят и интервью, и презентация, и групповая дискуссия, и ролевая игра, и батарея адаптированных, валидных психологических тестов. Процедура групповая, как правило, длится один-два дня, в зависимости от количества оцениваемых критериев. Наблюдение и оценку проводят три эксперта, обязательно используется видеосъемка. После самой процедуры, в течение 10-14 дней, эксперты обрабатывают данные, согласовывают оценки, составляют экспертные заключения и другие материалы к отчету. Результаты оценки получает обязательно Заказчик (как правило, руководитель Компании). При этом он имеет возможность задать любые вопросы по каждому участнику, по группе в целом. И – получить обоснованные ответы на все свои вопросы. Такая же возможность (получить консультацию по своим личным результатам) есть и у каждого участника. Один из принципов оценки персонала по технологии Assessment center – прозрачность и прогностичность результатов. Участники процедуры оценки должны знать свои сильные стороны, понимать, как их можно использовать, знать свои ресурсные зоны, которые необходимо развивать. Очень важно психологически, а если хотите и политически, чтобы участники понимали, какие именно результаты о каждом из них знает руководитель. Еще одно непреложное правило данной технологии – результаты оценки не могут являться основанием для принятия решений об увольнении или понижении сотрудника в должности.

Возвращаясь к принципу «оценка для людей», важно понимать, как максимально использовать результаты оценки для конкретного сотрудника. Какие перспективы связывать с ним, чему обучать, как взаимодействовать, как лучше строить взаимоотношения и т.д. Если сотрудники понимают, что процедура оценки персонала «работает» на их личностную и профессиональную успешность, они с интересом будут принимать в ней участие.

Опыт нашей десятилетней работы по данной технологии это подтверждает. В нашей «копилке» более двух тысяч сотрудников, которые проходили данную процедуру, 30 % из них проходили ее два, и чуть меньше – три раза. Приятно, когда отслеживаем позитивную динамику развития (таких больше 80 %). Есть ситуации стабильной устойчивости, и, к сожалению, бывают случаи снижения показателей. Данные результаты позволяют работникам самостоятельно делать выводы и строить планы своего развития. Руководитель и Компания в целом получают возможность для стратегического прогнозирования деятельности предприятия, имея базу объективных данных о тех, кто данные планы и прогнозы будет реализовывать. Компании, для которых мы проводили процедуру оценки персонала по технологии Assessment center, используют эту возможность на все 100 %.


Для многих отраслей бизнеса 2008 год стал показательным по результатам деятельности. В сравнении с ним 2009 год стал провальным для большинства предприятий и организаций. Не избежали этой участи и консалтинговые Компании.

А как выглядит в этом сравнении год уходящий? Можно ли говорить об оптимистичном прогнозе на 2011 год? Поразмышляем о таких направлениях консалтингового бизнеса, как бизнес-обучение, управленческий и кадровый консалтинг.

В 2010 году наметилось безусловное увеличение спроса на бизнес-тренинги. В первую очередь, корпоративные. Показатели пассивных продаж семинаров-тренингов превзошли показатели активных продаж 2009 года. Количество входящих звонков с запросами на бизнес-обучение в среднем возросло на 28 %.
Отрадно, что Заказчики от фри-ланцеров снова повернулись лицом к обучающим и тренинговым Компаниям. Если в 2009 году некоторые тренинговые Компании сворачивали или изменяли направления своей деятельности, то сегодня Заказчики имеют возможность провести тендер и сделать свой выбор в пользу той тренинговой Компании, услуги которой устраивают по качеству, содержанию, цене или другим критериям.

Контингент слушателей расширился. К привычным специалистам, руководителям среднего звена и ТОП-менеджерам впервые в нашей практике добавился техперсонал. Компании, оказывающие качественные сервис-услуги, не оставляют шанса мелочам. Навыки клиент-ориентированного обслуживания стали базовыми компетенциями не только для специалистов, оказывающих услуги, но и для обслуживающего персонала. Наиболее востребованными направлениями в бизнес-обучении остались «Технология управления процессами и персоналом», «Мастерство продаж», «Эффективные переговоры», «Технология клиент-ориентированного обслуживания», «Управление процессом деловой коммуникации», «Командообразование». Именно 2010 год дал старт новым темам и сформировал спрос на интегрированные темы: «Эмоциональные продажи», «Сервис, развивающий личность», «Коммуникация в продажах», «Нестандартные подходы в принятии управленческих решений», «Креативность в бизнесе», «Формирование команды Лидеров» и др. Такая же тенденция наблюдается и в ведущих обучающих компаниях России. Кстати, увеличилось количество предложений о сотрудничестве от московских и питерских Компаний. Кроме этого, в 2010 году столичные Компании стали более активно организовывать и проводить собственными силами свои бизнес-тренинги в ЮФО.

Наблюдается устойчивая динамика роста повторных заказов: Компании, заказавшие конкретный семинар-тренинг, возвращаются за новыми программами, услугами, формируют систему обучения персонала. Еще один немаловажный факт – увеличилось количество новых Компаний, впервые обратившихся с запросом на бизнес-обучение. При этом значительно возросла доля малых и средних предприятий. Активизировали позицию по отношению к бизнес-обучению предприятия и администрации края. География продаж консалтинговых услуг в 2010 г. более активно распространилась на Армавир, Курганинск, Майкоп, Новороссийск, Сочи и другие города и населенные пункты края.

И в какой же бочке меда нет ложки дегтя? Сложнее в этом году было собирать открытые тренинги. Независимо от организации продаж, такая тенденция наблюдается у большинства консалтинговых Компаний города. Приглашая известного московского специалиста в Краснодар, частные лица и Компании порой рискуют в лучшем случае «выйти в ноль» — не всегда собирается полноценная группа. При этом на тот же тренинг в Новосибирске набирают до 3-х групп. Готовность к обучению в нашем крае оставляет желать лучшего. Очень надеемся, что это лучшее ждет нас в 2011 году.

Обучающие семинары-тренинги стали в 2010 году активно формировать спрос на консалтинговые услуги. Только обучать персонал и ничего не изменять в его деятельности сегодня могут себе позволить Компании с хорошо простроенными бизнес-процессами, оптимизированной организационной структурой, сформированной корпоративной культурой и т.д. А там, где этого нет, даже обученный персонал не в силах показывать стабильно максимальные результаты.

Отчасти поэтому отмечена позитивная динамика в управленческом и кадровом консалтинге. В 2010 году доля консалтинговых услуг в структуре доходов заметно возросла и практически достигла уровня докризисного 2008 года. Лидерами продаж 2010 года стали проекты по разработке и внедрению: Системы аттестации персонала, Системы бюджетирования, Системы мотивации, Системы продаж. И в 2011 году наиболее востребованными останутся услуги по разработке и внедрению Корпоративных норм и правил поведения и взаимодействия, Должностных инструкций, Стандартов деятельности, услуги по Оптимизации основных бизнес-процессов. Актуальной будет оценка персонала по технологии Assessment center и услуга «Тайный покупатель». Отрадно, что Компании, заказывающие услугу «Тайный покупатель», не ограничиваются только формированием отчетов и применением рычагов поощрения и наказания. Администрация простраивает систему работы с персоналом по итогам оценки качества деятельности специалистов.

Увеличилось количество запросов руководителей и владельцев Компаний на услуги коучинга (индивидуальное сопровождение Руководителя). Появились запросы на программы подготовки коучей и бизнес-тренеров. В 2011 году, скорее всего, возрастет спрос на индивидуально разработанные программы, на программы, уникальные по содержанию и формам проведения. Продолжится тенденция формирования систем обучения персонала. Доля корпоративного обучения продолжит увеличиваться относительно доли открытых семинаров-тренингов. Должен возрасти спрос на консалтинговые услуги по структурированию и развитию бизнеса.

На ноябрьской региональной конференции «Бизнес-план 2011», посвященной формированию стратегии развития компаний Краснодарского края на 2011 год, бизнес-ситуация в целом признана умеренной с осторожным оптимизмом. Очень надеемся и искренне желаем всем, чтобы год 2011 упрочил и нарастил показатели года уходящего, а оптимизм стал уверенным и ярко выраженным! Для этого у нас есть все!

The Chief решил подвести предварительные итоги в промежуточном забеге на дистанции от октября 2008г. до марта 2009г. и собрать основные потери бизнеса за этот временной промежуток.

ЖЕРТВА ПЕРВАЯ — ПЕРСОНАЛ.
В роли главного источника непозволительных расходов многие выбрали рядовых сотрудников, которых еще в середине 2008 года различными бонусами заманивали в компании. Из основного актива люди превратились в основной балласт для мечтающих выплыть из кризиса. Балласт отброшен за борт, а судно так и не может взять курс на выздоровление, рано еще.

ЖЕРТВА ВТОРАЯ — САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ, точнее, ее потеря. Сейчас, пожалуй, как никогда эффективность любого бизнеса зависит не от качества управления, а от близости к административному ресурсу. «Первое, что мне бросилось в глаза как экспату, — это долгие бюрократические процедуры, которые весьма затрудняют развитие и рост бизнеса, — рассказал нам в интервью Юрген Зауэр, генеральный директор «Мерседес-Бенц» в России. — К сожалению, в России бизнес-культура очень тесно связана с этим явлением. Когда я задумываюсь о том, сколько нужно провести процедур, чтобы заключить договор, то мне становится не по себе. При этом совершенно Неважно, идет ли речь об аренде помещения или о покупке земли. Везде одно и то же — чрезмерно развитая бюрократия».
Действительно, чем ближе до административного ресурса, тем выше эффективность, и наоборот. Чтобы получить доступ к чему-либо нужно заглянуть в гости к государственным продавцам («продавцам государства», можно и так), благосклонность которых зависит от предлагаемой цены. «Чтобы выдерживать кризисы, необходимо, чтобы человеческая активность и деньги были сосредоточены в предпринимательском секторе, а не в госструктурах и бюджете, — считает Дмитрий Игнатьев, генеральный директор ОАО «ПО «Ленстройматериалы». — Прогнозы на будущее — усиление этих же тенденций. Утяжеление госаппарата, усложнение работы в бизнесе, дальнейшее смешение центра влияния в сторону чиновничьего и силового сектора».

ЖЕРТВА ТРЕТЬЯ — КРЕДИТ. Получить его у банка малому и среднему бизнесу практически невозможно. Ведь такие предприятия не входят в перечень из 295 компаний, составленный в конце 2008 года правительством РФ, на оказание государственной поддержки. Только им обещаны кредиты госбанков, госгарантии, субсидирование ставок, реструктуризация налоговых долгов и госзаказ.
«Россия сосредотачивает усилия на поддержке больших концернов, а нужно обратить внимание на среднего предпринимателя и поддерживать этот бизнес на территории всей страны, а не только на ее европейской части, — заметил в интервью нашему изданию Вернер Бромбах, владелец немецкой пивоваренной компании Erdinger Weissbrau. — Только тогда страна начнет подниматься, люди — хорошо зарабатывать и жить».
По сути дела, государство принимает активное участие в естественном отборе, где, по законам природы, должны выживать сильнейшие. В нашем случае лакомый кусок достанется малоэффективным и тонущим. Остальные выплывают самостоятельно, пока банки находятся в ожидании.

ЖЕРТВА ЧЕТВЕРТАЯ — IЮТРЕБИТЕЛЬ. Уволенные сегодня, завтра покупать не смогут не на что. Кому есть на что, предпочли заняться «озеленением» и «европеизацией» рублевых сбережений и обменивают их обратно только в случае крайней необходимости. Эти обстоятельства в свою очередь неважно ОТРАжаются на экономике. Ведь в отличие от обычного потребителя, который может моментально перейти на более дешевые товары или вовсе отказаться от покупки, предприятия такой гибкостью в сворачивании или переориентации производства похвастаться не могут и продолжают производить продукцию для склада, переоценивая емкость рынка и покупательскую способность.
Здесь впору задать еще один вопрос, пожалуй, самый актуальный: а был ли российский потребитель на самом деле потребителем? Если на Западе в подобной ситуации производитель в первую очередь боится потерять именно покупателя, а не деньги, то у нас наоборот: продавцов в первую очередь заботит маржа прибыли.

ЖЕРТВА ПЯТАЯ — ВЕРА В РУБЛЬ.
За последние несколько лет жители городов-миллионников (в городах и весях поменьше и вовсе не привыкали к долларовой арифметике) научились считать все в национальной валюте. Нефть дорожала — рубль крепчал, доверие росло. Да и власти до последнего уверяли население в том, что надежней национальной валюты ничего и нет.
Первыми почувствовали на себе все прелести изменчивости курса клюют импортеры, которые понесли значительные убытки. Девальвация рубля больно ударила по карману импортеров продовольстве иных товаров, которые в одиночку принялись бороться за сохранение своего налаженного бизнеса. Кто-то договаривается с партнерами о более регулярном пересмотре закупочных цен, кто-то борете я за увеличение оборота, снижая цену для торговых сетей. При этом сети ведут себя по-разному, одни готовы войти в положение проверенных поставщиков, другие категорично заявляют о том, что в случае резкого увеличения цены на товар вынуждены будут искать новых поставщиков, имеющих возможность заполнить прилавки магазинов более дешевой продукцией. Тем временем возвращение «У. Е.» как среднестатистического между долларом и евро состоялось.

ЖЕРТВА ШЕСТАЯ — МАРКЕТИНГ, который в наступившем году больше походит на приемного сына: ему ничего не дают, а спрашивают в три раза больше, чем с родного. От отдела маркетинга теперь требуется только одно — чудо. При этом с деньгами в стране становится не очень, на предприятиях и того хуже. Поэтому вслед за сокращением персонала последовало сокращение бюджета, в первую очередь рекламного. Если раньше компании могли себе позволить дорогие мероприятия, пафосные вечеринки и встречи, то теперь на первое место выходят (если вообще выходят) оперативные информационные рекламные кампании, а долгосрочные имиджевые — отложены до лучших времен. До лучших времен у многих отложен и ребрэндинг, а те, кто затеял его в 2008 году, в 2009 открыто корят своих бывших маркетологов за недальновидность и несвоевременность таких важных поступков.

ЖЕРТВА СЕДЬМАЯ — УСТОИ И ТРАДИЦИИ. «До декабря 2008 у нас было принято собираться на кухне за чашкой корпоративного чая вприкуску с корпоративным печеньем», — подобные воспоминания то и дело приходится слышать от офисных работников. Окончание этой истории известно всем: кулер иссяк, чай, кофе, печенье остались в прошлом. Впрочем, это ничто по сравнению с исчезновением полисов ДМС, ежедневного присутствия представителей кейтеринговой кампании, цветущей и ухоженно зелени в холлах, арендованной в лучшие времена. Изрядно сократились командировки, да и зачем они, когда под рукой целый арсенал современных средств связи? На ближайший год отменены корпоративы, а юбилеи перенесены на следующую пятилетку. Пир во время кризиса мало кому интересен. Отменены и дополнительные занятия с бизнес-тренерами. Да и чему они могут научить, когда ситуация меняется за минуты, а опыт нарабатывается часами?
От бережливой политики компаний страдают и сотовые операторы: многие корпоративные клиенты либо сократили расходы на связь, либо вообще отказались от нее. По пессимистичным, но вполне правдоподобным прогнозам, к концу 2009 года количество корпоративных клиентов может сократиться вдвое.
7 жертв кризиса«Время меняться»
Директор компании «Транс Бизнес Консалтинг — Юг», кандидат психологических наук, консультант по организационному развитию.

Кризис, как ни крути, явление объективное. И при этом у каждого руководителя складывается своя, индивидуальная «картинка» этого самого кризиса. Именно на основании своих субъективных представлений и собственного понимания руководитель принимает управленческие решения, когда и появляются те или иные «жертвы». Основная задача, которую решают руководители, — сокращение расходов. Хорошо, если есть, что сокращать, не затрагивая персонал. Кризис только «высвечивает» слабые места в организации бизнеса: неэффективная системе мотивации, когда результаты труда «не завязаны» на вознаграждение и работник не зарабатывает, а «получает» зарплату; непростроенные бизнес-процессы (или они простроены с направленностью на компанию, а не на клиента, и пока проблем с доходами не было, этого никто не замечал); слабая система менеджмента — этот перечень можно продолжать. Т.е. пока «гром не грянул», пока все «што само собой», целенаправленным развитием бизнеса (выстраиванием стратегии, построением тактических планов, оптимизацией бизнес-процессов и оргструктуры, формированием корпоративной культуры и т.д.) никто не занимался, сосредоточившись на оперативном управлении и решении сиюминутных проблем. Это в большей степени, конечно, касается малого и среднего бизнеса.
Кризис на то и кризис, что создает особо трудную ситуацию, когда стандартные методы решения не помогают, когда необходимо сделать то, чего не делали или не сдела.1 и ранее. Компании начинают обучать свой персонал, формировать другую мотивационную модели, создавать, наконец, «работающие» должностные инструкции, формировать систему бюджетирования, по-другому распределять ресурсы (особенно, когда доступ к заемным средствам затруднен) — другим словом, производить изменения по оптимизации бизнеса. То, что кризис негативно повлиял на малый передний бизнес, неудивительно. Удивительно другое — крупный бизнес пострадал даже сильнее, несмотря на то, что в таких компаниях был построен организационный порядок. Кризис показал, что и это не помогает, (если не были разработаны модели организационного поведения для разных сценариев развития внешней среды. Кризис еще раз дает нам понять, в каком динамичном мире мы живем, как быстро может меняться ситуация. Для того чтобы не просто выживать, но и быть успешными, необходимо быть гибкими и учиться прогнозировать события. Т.е. именно в условиях кризиса у компаний появляются «новые возможности», о которых так много сейчас говорят. Каждая компания воспользуется этими возможностями по-своему. Насколько хорошо — покажет время.

Несмотря на растущий интерес компаний к привлечению внештатных специалистов по разработке стратегий, воспользоваться результатами консалтинговых проектов с пользой для бизнеса удается не всегда, хотя на это затрачиваются немалые финансовые средства и время. Причиной тому — ошибки, которые компании допускают при работе с профессиональными консультантами. Прежде чем приступить к описанию основных ошибок и способам их предотвращения, договоримся, что компанию, которая выступает заказчиком консалтинговых проектов, мы назовем заказчиком, а консультантов — исполнителем.
1ОШИБКА ПЕРВАЯ: Заказчик ставит перед исполнителем конкретную задачу, связанную с формированием организационной структуры, разработкой системы ключевых показателей эффективности (КПЗ), системой мотивации ит. п., не имея при этом четко сформулированной стратегии развития компании на 3-5 лет. В результате проекта предложения исполнителя в лучшем случае оказываются пригодными для существующего этапа развития бизнеса, но не учитывают перспективы развития компании.
Предупредительные меры. Перед реализацией таких конкретных задач заказчику следует разработать стратегию развития либо собственными силами, либо с привлечением сторонних экспертов. Если такой формализованной стратегии нет, заказчик должен как минимум обсудить с исполнителем свои стратегические приоритеты или стратегическое видение компании. Перед началом проекта эти приоритеты или видение должны быть изложены на бумаге. В таком случае они будут являться «точкой отсчета» для предлагаемых организационных изменений.
2 ОШИБКА ВТОРАЯ: Заказчик (собственник компании, генеральный директор) поручает исполнителю разработать стратегию развития компании, при этом не вовлекает в консалтинговый проект своих топ-менеджеров. В результате топ-менеджеры встречают все рекомендации исполнителя «в штыки» (типичный случай сопротивления изменениям ), всячески препятствуют работе исполнителя, воспринимают исполнителя как личную угрозу для себя.
Предупредительные меры.
В интересах заказчика привлекать к работе с исполнителем ключевых компетентов компании, включая управленцев, специалистов, носителей корпоративной культуры. Мнения этих сотрудников обязательно должны быть учтены при выработке стратегических идей. Даже если мнения сотрудников компании заказчика кардинально различаются с мнением исполнителя, итоговые рекомендации будут восприняты скорее как коллективный труд и, следовательно, результаты проекта получат больше шансов для успешного воплощения.
3 ОШИБКА ТРЕТЬЯ: При составлении документов проекта заказчик не обращает внимания на формулировки пунктов технического задания, которые предлагает исполнитель, не требует детализации толкования тех или иных терминов. Например, определения «стратегия, дающая наилучший финансовый результат», «оптимизация бизнес-процессов», «улучшение организационной структуры» могут трактоваться заказчиком и исполнителем по-разному. В итоге при обсуждении результатов проекта может оказаться, что заказчик ожидал получить одни результаты, а исполнитель представил ему совершенно иные. Это происходит из-за того, что заказчик не знаком с профессиональным языком консультантов по стратегии, а исполнитель использует привычную для себя бизнес-терминологию.

Предупредительные меры. Техническое задание должно быть написано на понятном и исполнителю, и заказчику языке. В случае возможного расхождения в толковании пунктов технического задания следует давать максимально детальное определение тех работ, которые будут выполнены исполнителем, и тех результатов, которые получит заказчик. При необходимости имеет смысл включать в техническое задание специальный словарь терминов, позволяющий прояснять значение тех или иных определений. Например, «разработка вариантов стратегий, дающих наилучший результат в терминах роста выручки или рентабельности чистой прибыли» или «оптимизация бизнес-процессов, приводящая к уменьшению финансовых или временных затрат» или «организационная структура, при которой количество прямых подчиненных у топ-менеджеров не превышает 7-8 человек» и т. п.
4 ОШИБКА ЧЕТВЕРТАЯ: В ходе выполнения консалтингового проекта заказчик не контролирует промежуточные результаты работы исполнителя. Заказчик обсуждает с исполнителем техническое задание, заключает договор и после этого впервые знакомится с результатами лишь на защите проекта. В конечном счете все инновационные идеи «сваливаются» на заказчика одновременно, и он не в состоянии принять ни одно из них из-за неготовности к предлагаемым переменам. В таком случае защита проекта может превратиться в словесную перепалку между заказчиком и исполнителем, неконструктивный спор с последующим отказом заказчика принимать проект.
Предупредительные меры. Заказчику следует в обязательно л порядке знакомиться с предварительными выводами исполнителя, изучать пакеты будущих слайдов на специально организованных рабочих встречах между заказчиком и исполнителем. При длительности проекта 2-3 месяца таких встреч следует организовывать не менее двух.
Если проект продолжается более трех месяцев, то рабочие встречи следует организовывать ежемесячно. Очевидно, что такой подход потребует от исполнителя дополнительных временных затрат на проект, однако эти затраты окупятся с лихвой в виде готовности заказчика к результатам проекта и способности компании довести проект до стадии реализации.
5 ОШИБКА ПЯТАЯ: Заказ чик не назначает руководителя или координатора проекта из числа сотрудников компании, который следил бы за графиком встреч исполнителя с персоналом компании, контролировал своевременность предоставления необходимых документов для проекта, обеспечивал доступ исполнителя на территорию заказчика. В результате возможны срывы графика выполнения проекта, качество проекта снижается из-за отсутствия у исполнителя необходимой информации.
Предупредительные меры. Назначаемый приказом первого лица компании руководитель или координатор проекта должен обладать достаточной полнотой власти для эффективной диспетчеризации работы исполнителя. Опыт показывает, что весьма подходящими кандидатурами для координации могут быть директор по персоналу, директор по развитию или стратегии, ассистент руководителя. Следует мотивировать такого сотрудника на успешное выполнение проекта денежной премией, дополнительным отпуском, ценным подарком или даже продвижением по службе.
6ОШИБКА ШЕСТАЯ: Заказчик не информирует рядовых сотрудников компании о начале консалтингового проекта, о его целях и задачах. В этом случае персонал может воспринимать исполнителя враждебно, подозрительно, относиться к его работе как к угрозе собственному благополучию. Очевидно, что качество получаемой исполнителем информации снижается и ценность проекта под угрозой.
Предупредительные меры. До начала проекта заказчику следует ознакомить коллектив с целями проекта и с сотрудниками компании исполнителя, вовлеченными в проект. Мы рекомендуем заказчику довести до сведения персонала то, что в результате проекта компания сможет достичь новых этапов развития, что положительно скажется на всех работниках. Весь топ-менеджмент должен демонстрировать позитивный настрой в отношении проекта
Лицам, относящимся к ключевым компетентам и проявляющим особое беспокойство по поводу планируемого консалтингового проекта, первым лицом компании должна быть дана личная гарантия сохранения статуса.
7 ОШИБКА СЕДЬМАЯ: Заказчик не планирует комплекса мер по внедрению результатов консалтингового проекта. Конечно, если заказчик отвергает предлагаемые изменения или считает их невыполнимыми, результаты проекта ложатся в стол. Однако в большинстве случаев работы исполнителя дают достаточно оснований для внедрения изменений, направленных на развитие бизнеса. Зачастую заказчик полагает, что если топ-менеджеры ознакомлены с результатами консалтингового проекта, то дальше внедрение проекта пойдет своим чередом, а это не так.
Предупредительные меры. Необходима программа действий по реализации изменений с понятной всем вовлеченным лицам степенью персональной ответственности, периодичностью контроля и системой премирования за успешную реализацию (здесь особенно ценна разработанная система КПЗ и механизм «привязки» системы мотивации к КПЗ). Внедрение результатов проекта заказчик может проводить как собственными силами, что нередко дает положительные результаты, так и с привлечением исполнителя, что значительно усилит эффективность реализации стратегии развития.
Коллектив компании желательно регулярно знакомить с ходом внедрения проекта и получаемыми результатами. Это повысит значимость первого лица компании и топ-менеджмента в глазах сотрудников как грамотных, дальновидных, профессиональных управленцев, что положительно скажется на рабочем климате в компании.
Журнал «The Chief» 08-09.2008 г. стр. 40

Управление — это универсальный вид деятельности, который практически не завязан на специфике самой компании. Менеджеру, в совершенстве владеющему навыками и инструментами управления, уже не столь важно, чем управлять. Совокупность управленческих навыков и инструментов (т. е. технология) позволяет руководить компанией, оказывающей финансовые услуги, не менее эффективно, чем фирмой, выпускающей тротуарную плитку. Поскольку технология постоянно совершенствуется, а рынок развивается всё стремительнее, реагировать на такие изменения приходится всё быстрее. При этом, каким бы талантливым и грамотным руководителем ни был глава компании, менеджеры среднего звена зачастую испытывают острейшую потребность в приобретении эффективных инструментов и навыков управления. РЕДКАЯ УСПЕШНАЯ КОМПАНИЯ сегодня пренебрегает обучением своих сотрудников. Более того, сейчас практически не встретишь торговую компанию, где нет регулярного обучения продавцов навыкам продаж и клиенториентированному обслуживанию. Что же касается управления, то метод проб и ошибок в этой сфере деятельности человека постепенно уступает место высокотехнологичной деятельности. Причина кроется в том, что если в свое время считалось, что человек, начавший пуп, по карьерной лестнице с первой ступеньки, с низшей должности, и проработавший на предприятии достаточно долго, знает о своей работе абсолютно все и поэтому станет грамотным руководителем, то сейчас такое утверждение уже не столь категорично. Безусловно, такой специалист знает специфику деятельности организации как никто другой, но среди его навыков и умений нет тех, которые стали крайне необходимы ему при повышении навыков и инструментов управленческой деятельности. В свою очередь тот, кто ими обладает, способен эффективно организовывать работу своего подразделения, грамотно выстраивать отношения с подчиненными и оценивать уровень способностей каждого из них, четко ставить перед ними задачи и отслеживать их выполнение, своевременно вносить необходимые коррективы и мотивировать.
ТАКОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ владеет навыками делового общения и способен не только убедить эффективно вести переговоры и достигать цели сам, но и объяснить своим подчиненным, как добиться аналогичного результата. Причем сделать это так, что сотрудники не просто примут к сведению полученные знания, но и сами будут применять их на практике. Его не пугают конфликты, возникающие в коллективе. Он знает, что это неизбежная часть жизненного цикла любой компании, но при этом осознает, к каким разрушительным последствиям может привести неуправляемый конфликт. Поэтому грамотный менеджер умеет управлять конфликтами в своей фирме. Как, впрочем, и изменениями. Привнося в работу своего подразделения что-то новое, он учитывает, что даже если коллектив понимает необходимость этих изменений, то все равно, в большей или меньшей степени, такой коллектив будет им сопротивляться. Подготовить к изменениям сотрудников так, чтобы свести сопротивления к минимуму — это еще одна задача, стоящая перед менеджерами среднего и высшего звена. И если это хороший менеджер, он знает, как эту задачу решить. Грамотный руководитель знает, как из группы сотрудников создать команду единомышленников и стать непререкаемым лидером в этой команде. И всему этому можно научиться, не набивая шишек на пути накапливания практического опыта.

Менеджеры среднего звена зачастую испытывают потребность в приобретении эффективных инструментов и навыков управления

СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ПРОГРАММЫ предлагает сегодня большинство тренинговых фирм. Они не так популярны, как МВА, но практическая польза от них весьма высока. Жирным плюсом таких программ является уже то, что они, как правило, специально адаптированы под потребности «национального» и «регионального» менеджмента и совершенствуются согласно потребностям рынка быстрее, чем та же Master of Business Administration. Менеджеры, имеющие международную степень, зачастую нуждаются в обновлении и совершенствовании своих знаний и обращаются за помощью именно к бинес-тренерам. Минусом -то, что не многие тренинговые фирмы в регионах готовы преподавать столь великое множество хороших и полезных тренингов в рамках одной программы. В Краснодарском крае, например, «технологию управления» в комплексе представляет всего одна компания. Времени на изучение такой программы требуется, конечно, больше чем в среднем на отдельный тренинг, но и результат — не в пример лучше. Если в связи с расширением компании менеджеры проходят курс управления изменениями, то вполне вероятно, что вскоре для укрепления разросшегося коллектива потребуются и тренинги командообразования. А если возникнут трения между старыми и новыми сотрудниками… Иными словами, «технология управления» включает в себя все навыки и умения, о которых мы здесь уже говорили. И если перед руководителем компании встает соблазн остановиться на одном, критически важном на данный момент тренинге, то в перспективе эта выгода не просто выглядит — она и действительности является сиюминутной, поскольку с помощью одного, даже самого эффективного инструмента невозможно построить целый дом. Комплексный подход к обучению — залог успешного и стабильного роста компании
Журнал «The Chief» 05.2008 г. стр. 44

За последние 30 лет все сферы деятельности человека изменились до неузнаваемости именно благодаря внедрению новых технологий. Эффективность деятельности человека в разных областях возросла в 10 и более раз. Говоря о технологиях, мы часто негласно подразумеваем машины, оборудование, инструменты, средства связи и другое, только не человека. И это понятно. На самом деле, современные технологии затрагивают и сферу деятельности человека, связанную с обслуживанием, продажами, управлением. Опыт самых успешных мировых компаний ярко демонстрирует это. Управление людьми входит в общую систему построения бизнеса конкретной компании. Что имеется в виду? Насколько построена и эффективна организационная структура компании, насколько оптимальны бизнес-процессы и насколько едино они понимаются, существуют ли в компании должностные инструкции и соответствующие им стандартны деятельности, есть ли вообще прописанные нормы и правила поведения для сотрудников? Многими нашими руководителями необходимость разработки всех этих документов воспринимается первично как ненужная формальность и бюрократия. Это происходит до тех пор, пока бизнес мал. Как только увеличивается компания и возникает необходимость в большем штате, новых сотрудниках, других объемах — сразу становится понятным, что компания перестает быть управляемой. Руководитель уже не в состоянии все «удерживать» в своей голове — ему необходимы менеджеры, которые будут знать как им действовать. Для этого как раз и нужна структуризация их деятельности — а это все те же понятные и описанные бизнес-процессы, организационная и функциональная структуры, должностные инструкции и стандарты деятельности. Качество Вашего бизнеса — это качество управления бизнесом. Качество управления обеспечивается, в частности, двумя составляющими: необходима структурированность деятельности работников (об этом было ранее) и профессиональный уровень менеджеров. Часто при назначении менеджеров среднего звена руководители руководствуются их успехами в должности специалистов (торговые представители, продавцы, официанты, риэлторы и т.д.). Между тем давно известен факт: хороший продавец совсем не обязательно будет хорошим менеджером, так как управленческая деятельность предполагает наличие других способное ей, других знаний и других умений. И если у человека есть способности, его необходимо обучать управлению для того, чтобы сформировалась управленческие знания, умения, навыки, что и будет способствовать качеству управления в компании. Современные программы для менеджеров, прежде всего, направлены на обучение технологии управления, т.е. предполагают освоение не только необходимых знаний, но и «дают» алгоритмы, техники, действенные «инструменты» управления. Предела совершенству нет! Точно также как динамично развиваются технологии в мире машин, также развиваются и бизнес технологии, в том числе технологии управления. Спешите узнать и изучить их и тогда «Вас не догонят» конкуренты! Корецкая Марина Михайловна директор компании «Транс Бизнес Консалтинг» Estate News — 02.2008 г. стр. 12

Краснодар. Проверки на прочность и профессионализм, откровенные провокации — такие испытания ждут руководителя на новом месте работы.
Приходя в компанию, менеджер сталкивается с особенностями сотрудников и корпоративной культурой. «Прежде всего, руководитель пытается понять, каковы нормы и правила в организации, и соотносит это со своим представлением о «правильном» устройстве компании, — рассказывает Марина Корецкая, директор компании «Транс Бизнес Консалтинг». — Чем больше несоответствий, тем больше он попытается изменить». Нововведения встречают недоверие со стороны персонала. «Если сразу не решить вопрос взаимоотношений, уже в течение двух недель состоится минимум одно увольнение», — утверждает Максим Воронцов, гендиректор ООО «Международные конференции». Лада Тарасова, замгендиректора компании «АЛЬТАР Exclusive», делит возникающие противоречия на половые (руководитель-женщина), возрастные (шеф моложе подчиненных), связанные с «неблагоприятным наследством» (частая смена руководителей в организации, наличие «серых кардиналов»). Специалисты, чтобы устранить недовольство новыми порядками, рекомендуют беседовать с сотрудниками, обсуждать причины конфликтов, объяснять преимущества новой системы работы, подтверждая это цифрами.
Директор тренинг-центра «Ледокол» Екатерина Приходько советует показывать профессионализм в деле, заслуживая авторитет: «Можно штрафовать не подчиняющихся. Так вы добьетесь дисциплины, но не уважения». С ней соглашается Максим Воронцов: «Нужно доказать свой профессионализм, свое право занимать место руководителя».
Светлана Кияшко svetlana.kiyashko@dp.ru
На заметку
Особенности поведения
* Сократить адаптационный период на новом рабочем месте поможет предварительное знакомство с правилами, порядком работы в компании, считает Марина Корецкая.
* Новому руководителю специалисты рекомендуют найти в коллективе «опорное звено» — сотрудников, которые поддержат и будут нести «в массы» его идеи.
Друзья предыдущего руководителя с приходом нового шефа обычно увольняются, т. к. чувствуют себя ущемленными. «Деловая газета Юга» 04.12.2007г. стр. 24

Контактная информация

Факс, Тел.: 8 (861) 251-13-90; 8 (918) 222-88-02

Реквизиты

 


НАШИ РЕКВИЗИТЫ с 10 мая 2016 г.

ООО «Транс Бизнес Консалтинг-Юг»

Директор Владимирова Татьяна Алексеевна,
действует на основании Устава

Юридический и фактический адрес:
Индекс 350020, г. Краснодар, ул. Одесская, 48
ИНН 2310117443
КПП 231001001
Филиал «Южный» Банка ВТБ (ПАО) в г. Ростове-на-Дону
Р/с 40702810900440003760
К/с 30101810160150000063
БИК 046015063
ОГРН 1062310037074