г. Краснодар, ул. Одесская 48

8 (918) 222-88-02 tbk@tbk.com.ru

Стандарт начала развивающей работы тренера, коуча, консультанта при встрече с заказчиком (внутренним или внешним)

Публикации

Автор: Вадим Балясников, бизнес-тренер, консультант

У всякого тренера, коуча, консультанта, начинающего работу по развитию, будь то развитие сотрудников Компании внутренним «развивальщиком» (внутрикорпоративный запрос), либо запрос на развитие извне, возникает множество вопросов. Как это сделать четко-внятно-конструктивно? Как настроить собственный мозг и приучить его в ситуации возможного стартапа говорить по существу? Как распределить ответственность, встречаясь впервые с заинтересованным в развитии лицом? Как выбрать форму и инструмент развития? Как организовать работу своей команды тренеров, зная, что эффективность начинается с первой встречи? Как оценить качество своей работы или работы своих коллег по итогам встречи с Заказчиком и быть уверенным, что тренер на встрече с Заказчиком не упустил возможности развития? Некоторые ответы на эти вопросы вы найдете в предлагаемой статье. Предлагаемый стандарт может быть интересен всем, кто сталкивается с ситуацией встречи с Заказчиком для прояснения содержания развивающих мероприятий и хотел бы иметь структуру ведения такой встречи.

Итак, Заказчик – это лицо, которое, так или иначе, проявляет интерес к выполнению задач с использованием собственных ресурсов или привлечением ресурсов Исполнителя. При этом, Заказчик является распорядителем собственных ресурсов (собственником или лицом назначенным). Это лицо, принимающее решение о начале и прекращении выполнения любой задачи, связанной, в данном случае, с развитием (себя, команды, партнеров и т.д.). Заказчик, так или иначе, является лицом, заинтересованным в решении развивающих задач (либо ему сверху спустили задачу на развитие, либо он сам имеет внутреннюю потребность, ищет решения задач развития).

В рамках предлагаемого подхода целью работы специалиста по развитию является развитие профессионализма Заказчика. При этом, под развитием мы понимаем процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому качественному состоянию, от простого к сложному, от низшего к высшему; повышение степень осознанности, сознательности, просвещенности.

Представленные ниже последовательные шаги работы с Заказчиком призваны работать на развитие Заказчика через совместный поиск и осознанный выбор им решения на каждому шагу. Заказчик либо подтверждает осознанность своего решения и понимает, что именно лежит в основе его выбора, либо осознает риски и возможности нового решения. В любом случае, каждый шаг является возможностью развития как min осознанности Заказчика в условиях принятия им решения.

Итак, обозначим последовательные 5 шагов при первой встрече с Заказчиком:

Шаг 1 Определение мотивации (снятие запроса у вышестоящего руководителя/собственника + знание мотивации на развитие) Заказчика.

Содержание: Важно выстроить беседу таким образом, чтобы в итоге понимать характер мотивации/желания на развитие Заказчика.

Я выделяю два варианта происхождения потребности в развитии: Хочу и Надо.

Если Заказчик в процессе беседы говорит о личной заинтересованности, связанной с удовлетворением его персональных потребностей, связанных не с избеганием чего-либо, а с достижением (не потому что, а для того чтобы), то назовем эту мотивацию ХОЧУ. Как правило, это ситуация, в которой нет проблемы, а есть задача. И это задача развивающая в чистом виде, с потребностью изнутри.

Если же Заказчик ведет речь о необходимости изменений, связанных со внешними стимулами (говорит о некой проблеме внешней: ситуация на рынке, недоволен клиент, поставил задачу шеф и т.п.), то такую мотивацию будем называть НАДО.

Результат: Вы знаете природу запроса на развитие: внутренняя мотивация или внешний стимул.

Шаг 2 Определение субъекта решения задачи развития (кто конкретно будет взаимодействовать с консультантом в дальнейшем, обладать правом и обязанностями развития в процессе коммуникации).

Содержание: В процессе диалога выяснить, КТО именно является субъектом развития: сам Заказчик, его сотрудники (менеджеры, операционный персонал), его клиенты.

Важно помнить, что субъектом может выступать только Персона/Личность (например, Бизнес- процессы не являются Субъектами развития, но работа с ними может помочь в развитие Субъекта).

Результат: Вы совместно с Заказчиком определили Субъект развивающего внимания: сам Заказчик, его сотрудники (менеджеры, операционный персонал, специалисты и т.п.), его клиенты, партнеры.

Шаг 3 Определение объекта решения задачи развития. Важно помнить, что ответственность за выбор объекта развития лежит на Заказчике. Ответственность же консультанта состоит в организации процесса прояснения объекта.

Содержание: В процессе диалога выяснить, ЧТО именно является объектом внимания/развития, какая категория или предмет, явление. Другими словами, что именно хотел бы развивать в субъекте Заказчик. Объектом может выступать только то, на что может быть направлено действие Субъекта, который был определен выше (например, Бизнес-процессы логистики не являются Объектами развития Субъектов отдела продаж, но работа с качеством коммуникации может помочь в развитие Субъекта и повлиять на качество и Бизнес-процессов в дальнейшем).

Результат: Вы совместно с Заказчиком определили объект внимания: знания, навыки, отношение, процессы и т.п.

Шаг 4 Определение процесса решения задачи развития.

Содержание: В процессе диалога стоит выяснить, какой процесс развития является приемлемым. Какая уже существует система развития? Как Заказчик видит процесс (регулярный или разовый, в короткой или длинной перспективе, через какие ресурсы планирует решить задачи развития субъекта)? Это могут быть эпизодические встречи по ситуативным потребностям, либо регулярные формы развития. Это может быть дистанционные или очные формы развития. Для этого могут быть задействованы внешние или внутренние ресурсы (через корпоративный университет или на базе внешнего провайдера) и т.п.

Результат: Вы совместно с Заказчиком уточнили детали процесса реализации дальнейших развивающих мероприятий.

Шаг 5 Определение формы и инструмента решения задачи развития.

Содержание: Определить форму развития: групповая или индивидуальная. Рассказать Заказчику об инструментах в рамках каждой из форм развития, о прогнозе эффективности использования каждого инструмента для решения имеющихся задач (объекта развития).

При выборе Индивидуального развития Заказчику могут быть предложены такие инструменты, как:
- коучинг (инструмент работы через вопросы консультанта и нахождение ответов самим Заказчиком в процессе сессии);
- консультация (получение экспертных знаний от консультанта и обмен мнениями по теме развития);
- электронный курс (самостоятельное изучение материала с последующем проведением консультации, либо коучинга);
- вебинар (материал в изложении консультанта онлайн, либо ранее записанный, через дистанционный формат);
- полевое сопровождение/супервизия навыка (присутствие консультанта в процессе работы Заказчика с демонстрацией им развиваемого навыка с последующей консультацией, либо коучинг-сессии).

При выборе Групповой формы развития Заказчик может выбрать следующие инструменты:
- тренинг (получение новых Знаний, формирование новых Навыков и нового Отношения к Объекту через активные формы работы в группе);
- семинар (получение новых Знаний и частичное формирование нового Отношения к Объекту развития);
- мастер-класс (трансляция опыта консультантом, как иллюстрация перспектив изменений);
- рабочая группа (организация работы группы на поиск индивидуальных решений в форме плана по заданной теме развития);
- фасилитации (ведение проблемного совещания для руководителей с целью проработки вопросов и создания общего плана дальнейших действий).

Результат: Вы совместно с Заказчиком определили форму развития: индивидуальная или групповая.

В приложении 1 представлена сравнительная таблица эффективности Групповых Инструментов развития при выборе разных объектов развития.

Приведем пример беседы Тренера (Т) с Заказчиком (З) на основе предложенного стандарта.
З: Мне нужен тренинг по продажам для моих продавцов.
Т: С чем связано Ваше решение провести тренинг?
З: Падают показатели.
Т: Как тренинг поможет их выровнять?
З: Понятия не имею, это решение учредителя.
Т: (фиксирует НАДО как внешний стимул, а не внутренний мотив Заказчика). Хотели бы Вы разобраться с причинами/мотивами решения учредителя?
З: Нет.
Т: (понимает, что в данном шаге как минимум есть осознанный отказ, и можно переходить к следующему шагу, а об итогах первого шага подумать, что можно в дальнейшем предложить учредителю или Заказчику). Вы считаете, что развивать в первую очередь необходимо продавцов?
З: Да, они продают.
Т: А менеджеры отдела продаж будут участвовать в мероприятии?
З: Нет, у них другие задачи.
Т: Вероятно, после обучения менеджеры должны быть готовы проследить, как знания переходят в навыки?
З: Да… Точно. Тогда и они тоже будут развиваться.
Т: фиксирует субъекты развития: менеджеры и продавцы.
И так далее…

Результаты каждого этапа развивающей встречи необходимо фиксировать в Чек-листе (образец представлен в Приложении 2).

Нередко в процессе такого развивающего взаимодействия с Заказчиком в итоге выбирается формой не тренинг, а, например, «полевая» супервизия работы менеджеров по развитию имеющихся навыков продаж. Порой результатом такой встречи становится индивидуальное консультирование лично Заказчика, и сотрудничество становится пролонгированным (вместо запроса только на разовый тренинг по продажам для продавцов). Все это становится возможным, только при последовательном, пошаговом продвижении к результату встречи по определению развивающих задач.

Таким образом, по итогам регулярного использования данного стандарта, пользователь:
1 Формирует навык, а в дальнейшем привычку вести подобные встречи в четкой логике и методично приводить Заказчика к его решению наиболее коротким путем.
2 Имеет по итогам встречи согласованное с Заказчиком понимание о характере его мотивации на развитие, субъекте, объекте развития, начальном процессе, формах и инструментах достижения планируемого результата развития.
3 Имеет возможность при последующих встречах работать в единой логике определения изменений в запросе, отталкиваясь от уже имеющихся договоренностей и производить корректировки на основе уже существующей истории взаимодействия.
4 Экономит свое время и ценит время Заказчика, задавая очень конкретные метрики результата встречи и предсказуемо ведя каждую встречу в знакомой ему с последней встречи с Вами логике.
5 Предоставляет быстро и лаконично итог встречи Заказчику (на основе имеющегося Чек- Листа).

Приложение 1 Групповые Инструменты развития и их эффективность при выборе разных Объектов развития.

Приложение 2 Чек-Лист первой встречи с Заказчиком (предварительная первая встреча).

Фотографии приложений

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

* Copy This Password *

* Type Or Paste Password Here *

6 771 Spam Comments Blocked so far by Spam Free Wordpress